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近日，pg股份CMO百里受邀接受了權(quán)威智庫型自媒體「見實」的采訪。
在訪談中，百里提出，私域運營全渠道化背景下，品牌與用戶多場景的關(guān)系運營帶來了全新增量。并結(jié)合pg14年的行業(yè)積累和實戰(zhàn)經(jīng)驗，分享了對于當前品牌數(shù)字化的觀察及趨勢解讀。
以下為采訪實錄：
但pg的觀察，和見實調(diào)研很不同。比如：2024年中品牌自研比例大幅上升，pg則明確告訴說：品牌自研比例反而降低，轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)服務(wù)商合作。
一件事情的兩個面，似乎是沖突的。我們通讀完更多信息發(fā)現(xiàn)不是這樣，因為在2024年，對全域的投入讓很多企業(yè)重新選擇服務(wù)商，自研可以看作是品牌在這個過程中的對自己需求的梳理。以及，在對不同平臺和場景對數(shù)據(jù)的打通、業(yè)務(wù)陪跑和提升上，釋放出了更多預算。這是“pg”上升，和他們觀點形成的原因。
在pg看來，品牌在追求增長的過程中，對數(shù)字化改革的態(tài)度變得更加大膽，包括數(shù)字化需求和投入在漲、對AI新工具的需求在漲、品牌內(nèi)部組織變革也越來越劇烈。
pg股份CMO百里尤其感受深的是：行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)處于一個正在變革的游戲當中，在這個游戲中，品牌實現(xiàn)增長的最有效行為，就是在全渠道營銷中做到“一人千面”。
也就是如果你有精細化的用戶數(shù)據(jù)，并能清晰洞見一個用戶在全渠道的行為，你就可以實現(xiàn)一人千面，主動設(shè)計消費者在觸發(fā)某個行為時應(yīng)該得到什么。基于此，品牌方可以在全渠道展開各種玩法，可以基于不同人的不同行為給予不同的觸達。
但在實現(xiàn)“一人千面”的過程中，品牌面臨著諸多挑戰(zhàn)，比如數(shù)據(jù)打通難題。而這個難，還涉及品牌方的組織架構(gòu)等。
以下是對話實錄，enjoy:
01
客戶的數(shù)字化嘗試開始更大膽
見實：從你們服務(wù)的客戶看，他們的需求現(xiàn)在有發(fā)生哪些明顯變化？
百里：pg服務(wù)的商家和品牌覆蓋了全行業(yè)，目前在美妝護膚、鞋服、時尚珠寶、母嬰和大健康等行業(yè)積累了豐富的市場經(jīng)驗和行業(yè)資源。
我們發(fā)現(xiàn)這些客戶的核心訴求始終是尋求增長，他們的需求和資金投入都是圍繞這一目標展開的。現(xiàn)在客戶在追求增長過程中，對數(shù)字化改革和開放的態(tài)度變得更加大膽。
見實：變得更加大膽體現(xiàn)在哪里？
百里：一是對數(shù)字化的需求和投入在增加。以前大家對數(shù)字化還持有一定的保守態(tài)度，但現(xiàn)在在數(shù)字化和數(shù)據(jù)沉淀方面的嘗試變得更加積極。
比如之前在討論用戶數(shù)據(jù)時，很多品牌方并不關(guān)注全渠道數(shù)據(jù)的打通或統(tǒng)一，他們更關(guān)注快速帶來轉(zhuǎn)化和ROI的手段。但現(xiàn)在為了獲得更精細化的消費者數(shù)據(jù)，客戶愿意更大膽地進行小程序互動、打通接口、整合數(shù)據(jù)，并加以利用。
二是對新工具如AI的擁抱更加開放，現(xiàn)在大多數(shù)品牌方都愿意嘗試使用AI工具。
三是品牌方內(nèi)部的組織變革也比以往更加劇烈，大家都在重新考慮組織協(xié)同的變化。
見實：更加大膽后，他們愿意為服務(wù)商和工具支付的費用與過去相比，有明顯增加嗎？
百里：今年初大多數(shù)品牌對流量和渠道的投入非？春茫蒼詵榪褳讀。隨著2025年臨近，我們關(guān)注到，許多品牌開始將預算轉(zhuǎn)移到提升用戶LTV，即用戶生命周期價值上。
因為對于一些成熟品牌來說，無論是在抖音、小紅書還是其他廣告渠道，流量投入幾乎已達頂峰。同時，盡管投入大量流量并吸引了許多新用戶，但毛利并沒增長。雖然GMV可能比以前更好看，但利潤和用戶沉淀并沒有實現(xiàn)。
因此除了投流獲取新用戶，大家更關(guān)注如何提升用戶整體的LTV，并在具體的實踐中，非常關(guān)注如何實現(xiàn)公轉(zhuǎn)私，以及如何布局基于淘寶、抖音直播間的互動等。
02
全渠道數(shù)據(jù)打通后可做到一人千面
見實：品牌現(xiàn)在都在講全域，但這對打通全渠道數(shù)據(jù)的要求挺高。
百里：沒錯，這也是很多品牌做公轉(zhuǎn)私的基礎(chǔ)。
我們在幫品牌打通全渠道的會員數(shù)據(jù)，并幫他們搭建基于全渠道的會員體系。另外，也會賦能他們在多渠道上的更多互動玩法，比如淘寶直播、抖音直播、小紅書等。最后，很多商家渴望了解消費者更多行為數(shù)據(jù)、用戶畫像，以及訂單歸因，我們也能幫他們實現(xiàn)。
見實：那些全域做得好的案例，也是因為做好了全渠道的數(shù)據(jù)打通？
百里：對，我們發(fā)現(xiàn)最有效的行為就是數(shù)據(jù)打通，并能實現(xiàn)One ID，這樣就可以從千人千面走向一人千面。
也就是如果你有精細化的用戶數(shù)據(jù)，并能清晰洞見一個用戶在全渠道的行為，你就可以實現(xiàn)一人千面，主動設(shè)計消費者在觸發(fā)某個行為時應(yīng)該得到什么。基于此，品牌方可以在全渠道展開各種玩法。
之前我們做自動化營銷，當有人過生日時可以自動給他發(fā)優(yōu)惠券，這是品牌主動為消費者創(chuàng)造的活動。但當你充分了解消費者并掌握他們的行為后，我們的產(chǎn)品中還有一個叫做事件引擎的功能。事件引擎不選“人”，而是選“事”。
比如，當有人點擊你的產(chǎn)品后，十秒內(nèi)沒有下單。他觸發(fā)這個事件后，你要給他什么？可以通過給他推滿減優(yōu)惠券，促使他完成下單。
我們可以根據(jù)這個事件規(guī)劃觸達該用戶的行為。所以自動化營銷是基于一個人，是基于固定路徑，而事件引擎是基于事件的，是基于不同人的不同行為給予不同的觸達。
03
目前數(shù)據(jù)打通面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是組織架構(gòu)
見實：你們在幫品牌進行全渠道數(shù)據(jù)打通時，面對的難題是什么？
百里：品牌的內(nèi)部組織架構(gòu)?，F(xiàn)在平臺方很開放，技術(shù)也很成熟，很多品牌也有了最佳實踐，能否最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)打通，還是取決于他們自身的組織架構(gòu)。
組織架構(gòu)上的問題來自兩方面：
一是利益沖突，比如OKR、業(yè)績劃分；二是公司內(nèi)部存在太多系統(tǒng)需要整合，比如從三四十個系統(tǒng)整合成一個系統(tǒng)很難。在此過程中，又會遇到重重阻礙。
有些客戶購買系統(tǒng)后，或會因為組織原因，只能在某個單一渠道或某兩個渠道使用。并不是他們不想打通，也不是他們打不通，而是內(nèi)部無法打通。
另外還有一個現(xiàn)象，今天所有的數(shù)字化變革，包括私域和全域數(shù)據(jù)的打通，很多都是由品牌方的數(shù)字化部門或IT部門所推動。
事實上，本來應(yīng)該是各個業(yè)務(wù)部門主動推動這件事，但最想推動的反而變成了對數(shù)據(jù)負責的IT部門，而兩個部門所關(guān)心的內(nèi)容又完全不同。
見實：其實你最開始你提全域，也提到了組織上的劇烈變化，這種變化具體會體現(xiàn)在哪里？
百里：這個話題非常復雜，幾乎每個品牌內(nèi)部情況都不一樣。
有的將全域放在電商部門，有的在私域部門，有的在新零售部門，甚至有的是獨立出來的一級部門。每個客戶的組織結(jié)構(gòu)或私域和全域的定位都各不相同。目前各品牌在組織架構(gòu)上正處于劇烈碰撞期，每個品牌的內(nèi)部改革都有所不同。
見實：此刻的組織變革和兩、三年前的私域組織變革有哪些不同？
百里：兩、三年前的組織變化是因為大家圍繞一些具體命題，比如線上如何賦能線下，或者如何增加復購？這些命題會流轉(zhuǎn)到私域部門來承接和解答。
但現(xiàn)在，隨著全域的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部發(fā)生組織變革的原因是場景邊界的：。比如，市場、用戶運營、私域運營和全域運營在小紅書這個平臺上都存在。這時，大家會考慮品牌運營的核心目的是什么。
比如在淘寶，原來只是個貨架電商，但現(xiàn)在有了淘寶直播、會員體系搭建和大促營銷，大促的核心目標不再是促銷和低價，而是激活復購或活躍。這時，內(nèi)部職能邊界產(chǎn)生了交融，組織面臨著變化和改革。
比如某個品牌過去有阿里業(yè)務(wù)負責人關(guān)注淘天、抖音負責人關(guān)注直播、小紅書負責人關(guān)注種草和引流到店數(shù)據(jù)。但現(xiàn)在由于消費者在淘寶、京東、小紅書、抖店、線下或微商城任何一個場合都愿意成交。這時，就需要運營能力進入，這個運營能力由誰來負責，就出現(xiàn)了全新的交融狀態(tài)。
所以，大家也在探索組織變化，到底該怎么做。這里面涉及到的利益、KPI、OKR、業(yè)績劃分太多，所以組織變革的阻礙其實是內(nèi)部的各種沖突。
見實：是否有品牌已經(jīng)探索出了較為成熟的組織模式或架構(gòu)以應(yīng)對全域變化？
百里：有行業(yè)里眾所周知的某品牌，他們的用戶運營部門是一級部門，負責公司所有會員運營，他們從一開始就是這樣的運營思路，所以不管在私域還是全域的增長速度都非？。
還有另一個品牌改革動作很大，他們本身就有很強的C端運營能力，所以設(shè)了獨立部門來承接會員運營，服務(wù)于電商、門店和經(jīng)銷商。他們不僅實現(xiàn)了旗下所有品牌完整用戶數(shù)據(jù)打通，還統(tǒng)一了所有會員體系。針對不同品牌設(shè)有獨立運營的板塊，并將所有經(jīng)銷商體系納入其中。
04
現(xiàn)在正處于全域變革游戲中
見實：你怎么看未來的服務(wù)商競爭態(tài)勢？
百里：我們不認為接下來有很激烈的競爭，不像AI行業(yè)一樣，大家競爭已經(jīng)白熱化了。
因為CRM這個板塊已經(jīng)是一個相對穩(wěn)定的紅海市場了，但也代表著它的增長空間相對有限。所以我們還是希望能夠找到第二、第三增長曲線，它可能在AI這個范圍內(nèi)，也可能基于平臺，如淘寶、抖音等發(fā)生了變化，或者是私域和全域之間發(fā)生了一些變化，這是我們現(xiàn)在所關(guān)注的。
見實：行業(yè)上下游之間的合作機會變化呢？
百里：我們相信市場趨勢和SaaS服務(wù)商的趨勢是逐漸趨于專業(yè)化，尤其是產(chǎn)品能力專業(yè)化。
幾年前可能是一個典型的解決方案時代，服務(wù)商感覺什么都能做，但現(xiàn)在肯定是專業(yè)化。無論是大廠還是小廠，都會摒棄不擅長的板塊，開放生態(tài)合作。
見實：行業(yè)還會涌現(xiàn)出哪些新商業(yè)模式？
百里：我們現(xiàn)在已經(jīng)處于一個正在變革的游戲當中。
就像幾年前，國內(nèi)所有企業(yè)數(shù)字化的開端都是先上云，然后再建數(shù)據(jù)中臺一樣，今天所有品牌方在全域運營游戲中，遇到的第一個問題都是先把數(shù)據(jù)打通，然后第二步才是建立分析運算中臺或是營銷中臺。
所以近兩三年之內(nèi)，我們的核心關(guān)注點還是全渠道數(shù)據(jù)打通和全域運營。因此未來會持續(xù)投入產(chǎn)品開發(fā)，不斷提升各項產(chǎn)品的易用性；其次在AI領(lǐng)域也會持續(xù)投入；最后會不斷探索各平臺新能力和玩法，在自身專業(yè)度上進行投入，提供更多實踐案例和POC能力。
見實：AI對整個行業(yè)的全域服務(wù)方式、運營流程會產(chǎn)生什么影響？
百里：影響是必然的，但在我們這一行，受限于兩個最重要的環(huán)境因素。
第一，平臺的開放程度。因為即使我們有再好的AI想法和應(yīng)用，如果平臺不支持接口，我們也無法去探索和嘗試。
因此在AI上的探索我們目前是基于產(chǎn)品本身做一些優(yōu)化，讓用戶使用起來更簡單高效。具體的營銷應(yīng)用上，還需要等待平臺，包括微信等，提供更加開放的接口，才能去實踐。
第二，今天的AI營銷能力并不被品牌所信任。比如，如果今天有人告訴品牌方，他的AI能給1000萬個用戶生成1000萬條不同的短信發(fā)出去，品牌是不太信任這件事的，萬一這1000萬條短信中有100萬條發(fā)的不合適怎么辦？
他們目前不太相信AI能做到這樣的程度，所以這依賴于各大平臺的大模型是否足夠成熟，讓每個人都覺得AI生成的內(nèi)容是優(yōu)質(zhì)的，品牌就是信任它，那時我們可能在營銷應(yīng)用上才會廣泛應(yīng)用。所以在營銷端，還需要一定的路程。
